Кризис лидерства


Если интуиция основателей не подвела, запала и квалификации хватило, прибыль не тратилась на личные нужды, а реинвестировалась в развитие, то бизнес начинает расти. Появляется все больше наемных работников, которых трудно отнести к группе основателей - энтузиастов.


Соперничество менеджеров

Управление соперничеством. Когда на предприятии создается благоприятная среда для внутренней конкуренции, собственники и первые руководители обычно ориентируются на условия для позитивных форм конкурентного поведения менеджеров. В действительности не менее важно учитывать и условия, нейтрализующие негативные способы соперничества. Во многих случаях создание препятствий, «организационных запретов» для этого может дать более заметные результаты в эффективности работы предприятия, чем формирование благоприятных условий для позитивных форм конкурентного поведения.

Таким образом, при разработке проектов и технологий развития внутренней конкуренции на предприятии необходимо:

создавать благоприятные условия для позитивного соперничества менеджеров;

создавать специальные условия, препятствующие применению негативных способов соперничества;

контролировать относительно нейтральные формы соперничества.

Соперничество менеджеров протекает в позитивной форме внутренней конкуренции и становится фактором, стимулирующим развитие организации, только в том случае, когда:

итоги соперничества оцениваются по реальным результатам работы;

существуют адекватные критерии и эффективные методы объективной оценки результатов;

на ход соперничества специально не влияют другие лица, прямо заинтересованные в победе какого-то менеджера;

руководство компании действительно заинтересовано в более быстром росте сильных и эффективных менеджеров.

В реальной жизни полностью выполнить все условия сложно, иногда невозможно. В какой мере данные условия внутренней конкуренции созданы, в такой соперничество менеджеров носит позитивный характер и положительно влияет на развитие предприятия.

Указанные условия конструктивного соперничества менеджеров зависят от более крупных факторов:

жесткости-гибкости организационной структуры предприятия;

особенностей его организационной культуры;

индивидуальной управленческой концепции первого руководителя;

кадровой политики и технологий развития человеческих ресурсов.

Каждый из этих факторов влияет на определенные характеристики процесса внутреннего соперничества управленческого персонала.

На многих зарубежных предприятиях внутренняя конкуренция является официальной политикой руководства, в соответствии с ней обеспечивается влияние на эффективность организационного развития. На отечественных предприятиях такая политика встречается редко. Напротив, чаще имеет место осознанное и целенаправленное устранение любых условий, поддерживающих соперничество менеджеров. И ту и другую политику вполне можно объяснить и оправдать. Политика поддержки и развития внутренней конкуренции эффективна, когда на предприятии существуютбарьеры для использования негативных форм соперничества и у руководства есть уверенность, что конкуренция будет идти только посредством позитивного поведения. Если таких организационных и культурных барьеров нет, а у руководителей нет возможности контролировать эти процессы, то вполне оправдана политика устранения условий внутренней конкуренции, которая сама является барьером негативного поведения менеджеров в борьбе за те или иные преимущества и действительно в значительной мере предупреждает их появление.

Иногда противоречивая ситуация, когда высшие руководители отрицают наличие какой-либо политики поддержки внутренней конкуренции, но сами создают условия, стимулирующие соперничество. Такая индивидуальная стратегия топ-менеджера типа «разделяй и властвуй», как правило, выходит за рамки конструктивного соперничества и поэтому вредит работе предприятия.

Направить соперничество в позитивное русло — серьезный шаг в повышении эффективности менеджмента. Для этого необходимы:

возможности для служебного роста;

конкурсы на замещение менеджерских должностей;

корпоративное обучение для управленческого персонала;

системы управления корпоративными знаниями;

объективные оценки деятельности.

Внутренняя конкуренция — тонкий и сложный процесс, чреватый неоднозначным влиянием на деятельность менеджмента в целом. Поэтому управлять им необходимо с учетом многих индивидуальных и ситуативных факторов. В частности, следует принимать во внимание:

Перейти на страницу: 1 2 3 4 5



© Менеджмент и бизнес на сайте www.amaster.site.