Кризис лидерства


Если интуиция основателей не подвела, запала и квалификации хватило, прибыль не тратилась на личные нужды, а реинвестировалась в развитие, то бизнес начинает расти. Появляется все больше наемных работников, которых трудно отнести к группе основателей - энтузиастов.


Анализ воздействия лидерства

Прошло больше десяти лет с тех пор, как впервые была обнаружена связь между спецификой «эмоционального интеллекта» и результативностью бизнеса. Покойный Дэйвид Макклиланд, известный психолог из Гарвардского университета, считал, что лидеры с развитым «эмоциональным интеллектом» гораздо эффективнее руководят компаниями, нежели люди без таких способностей. Например, Макклиланд, изучая работу руководителей глобальной компании, производящей напитки и продукты питания, выяснил, что 87% руководителей с высоким «эмоциональным интеллектом» находились в верхней трети списка людей, выдвинутых на премию за достижения в текущем году, а их подразделения в среднем перевыполняли планы по увеличению доходов на 15—20%. Остальные же топ–менеджеры лишь изредка отмечались как выдающиеся работники в соответствующих годовых обзорах, а их подразделения, как правило, отставали от лидеров почти на 20%.

Задачей нашего исследования было составить детальное представление о связях между лидерством и «эмоциональным интеллектом», климатом в компании и ее эффективностью. Команда экспертов Hay/McBer изучала базы данных и работу тысяч топ–менеджеров, обращая внимание на особенности их поведения и воздействия на обстановку в разных ситуациях: при общении с прямыми под- чиненными, управлении преобразованиями, в кризисных ситу- ациях. Только на поздней стадии исследования мы определили, от каких особенностей «эмоционального интеллекта» зависит каждый из шести стилей руководства. Например, умеет ли лидер держать себя в руках, общаться, сопереживать?

Мы изучали, какой климат создает непосредственно вокруг себя каждый руководитель. Заметим, что термином «климат» — впервые его определили психологи Джордж Литвин и Ричард Стрингер, а затем уточнил Макклиланд с коллегами — описываются шесть основных факторов, воздействующих на окружающую среду в любой организации. Речь идет о гибкости, то есть о том, насколько свободно чувствуют себя сотрудники, чтобы проявлять инициативу и внедрять инновации, об их ответственности по отношению к организации, об ощущении, что их работа справедливо оценивается и вознаграждается, о ясности понимания стоящих перед компанией задач и ее ценностях, об их преданности общей цели организации и об уровне устанавливаемых стандартов.

Мы выяснили, что все шесть стилей лидерства оказывают измеряемое воздействие на каждую составляющую климата (см. схему 2). Далее, когда мы стали изучать влияние климата на финансовые показатели — норму прибыли, рост доходов, рентабельность, — то обнаружили прямую зависимость между ними. Самых хороших финансовых результатов добивались лидеры, чей стиль руководства положительным образом сказывался на климате. И хотя эффективность деятельности во многом определяется также экономическими условиями и конкурентной ситуацией, по крайней мере на одну треть она зависит от климата в самой организации. А это слишком большая величина, чтобы ее игнорировать.

Cхема 2. Стиль лидерства и климат

В ходе нашего исследования мы хотели выяснить, как разные стили руководства взаимодействуют на климат в организации. Приводимые ниже цифры указывают на зависимость параметров климата от каждого из шести стилей.

Так, если мы посмотрим на параметр "гибкость" то увидим, что диктаторский стиль руководства имеет корреляцию -0,28, а демократичный- +0,28. Обращая внимание на авторитетный стиль, мы отмечаем, что он имеет сильный положительный коррелят с параметром "вознаграждение" (+0,54) и тоже положительное, но менее выраженное соотношение с параметром "ответственность"(+0,21).

Согласно нашим данным, самое положительное воздействие на "климат" оказывает авторитетный стиль руководства, но партнерский, демократичный и наставнический совсем не много отстают от него. Заметим, однако, что не следует полагаться на какой-либо один стиль:каждый из них может оказаться полезным, хотя бы на короткое время.

диктаторский

авторитетный

партнерский

демократичный

образцовый

наставнический

гибкость

-0,28

0,32

0,27

0,28

-0,07

0,17

ответственность

-0,37

0,21

0,16

0,23

0,04

0,08

стандарты

0,02

0,38

0,31

0,22

-0,27

0,39

вознаграждение

-0,18

0,54

0,48

0,42

-0,29

0,43

ясное понимание задач компании

-0,11

0,44

0,37

0,35

-0,28

0,38

преданность общей цели

-0,13

0,35

0,34

0,26

-0,2

0,27

Общее возддействие на климат

-0,26

0,54

0,46

0,43

-0,25

0,42

Перейти на страницу: 1 2 3 4



© Менеджмент и бизнес на сайте www.amaster.site.