Кризис лидерства


Если интуиция основателей не подвела, запала и квалификации хватило, прибыль не тратилась на личные нужды, а реинвестировалась в развитие, то бизнес начинает расти. Появляется все больше наемных работников, которых трудно отнести к группе основателей - энтузиастов.


Факторы, влияющего на создание системы стратегического планирования

Данный набор исходных условий довольно противоречив, и вы вряд ли найдете компанию, у которой присутствуют одновременно все условия, что позволит однозначно сделать выбор в пользу только левой или правой колонки. Поэтому в управленческой практике отсутствуют формализованные рецепты выбора системы планирования на основе фактора степени формализации данного бизнес-процесса.

По мнению Николая Широкопояса, директора компании "Ирита", для любого предприятия, на определенном этапе развития возникает вопрос упорядочивания деятельности подразделений, разграничения зон ответственности, оптимизации деятельности системы управления предприятием, который, как правило, решается путем формализации бизнес-процессов.

Вырисовываются блок-схемы существующих на предприятии бизнес-процессов. Затем определяются узкие (проблемные) места, дубляж действий и информации, проблемы с достоверностью передачи информации, расставляются контрольные точки. На основе полученной контрольной информации разрабатывается новая схема бизнес-процесса. Корректируются или создаются положения о группах и подразделениях. Формируются должностные инструкции и отчетная документация. Это стандартный путь — но каждый идет по нему по-своему.

Разработка системы стратегического планирования, была, есть и остается в определенной мере искусством, которое развивается на основе обобщения опыта различных компаний.

Из приведенных выше условий следует выделить одно — величину компании. Это условие существенно влияет на способ внедрения системы стратегического планирования, который принимает фирма.

По мнению Александра Семенюка, генерального директора ЗАО "РОССИБ ФАРМАЦИЯ" (Россия) руководитель организации должен самостоятельно принимать решение о необходимости документирования системы стратегического планирования. К числу основных факторов, влияющих на принятие решения, стоит отнести размер компании, управленческий опыт руководителя и степень централизации (децентрализации) компании.

Говоря о размере компании, стоит упомянуть следующее. В небольших компаниях, деятельность которых не выходит за рамки регионального рынка и сложность их внутренних технологических процессов невысока, в том числе из-за малого количества участников процессов, первое лицо компании может организовать процесс без закрепления его в нормативной документации компании. Руководитель компании и руководители подразделений могут донести суть процесса до сотрудников и координировать их действия по разработке стратегии и ее реализации, не прибегая к дополнительным механизмам информирования.

В крупных компаниях (работают на многих рынках, имеют несколько развитых многочисленных обслуживающих подразделений, сложные технологические процессы, обусловленные бизнесом компании) прохождение этапов процесса стратегического планирования потребует значительных усилий. При внедрении стратегии необходимо у каждого подразделения сформировать четкое представление о стоящих перед ним задачах, задать направление движения, которому должны следовать все сотрудники подразделения.

Именно крупным компаниям на этапе внедрения стратегического плана весьма ощутимую помощь окажет формализация процесса стратегического планирования.

Валерий Суксин, председатель правления ЗАО "Страховая группа "ГАС", считает, что размер компании является вторичным фактором. Первично то, на какой стадии развития менеджмента находится компания, т.е. насколько каждый из специалистов вовлечен в процесс стратегического планирования. Важно, чтобы каждый имел правдивые ответы на вопросы: Что есть нашим желаемым будущим? Что это даст собственникам компании, каждому из ее сотрудников? Что нужно сделать, чтобы этого всего достичь? И так далее. Без ответов на эти вопросы компания численностью до тридцати человек может прекрасно работать "интуитивно", базируясь на текущем планировании. Если в компании 30-200 сотрудников, работа без применения стратегического планирования носит элементы авантюризма или безответственности, если говорить о руководстве. А успешно работающую компанию в течение стратегического периода (условно 3-5 лет) с большим числом сотрудников без четкого формирования указанных категорий представить трудно.

В приведенной ниже таблице даны десять сравнительных характеристик крупных и мелких компаний, которые влияют на способы построения системы стратегического планирования.

Мелкие компании

Крупные компании

1. Руководитель компании — антрепренер (частный предприниматель-координатор)

1. Руководитель компании — лидер команды и имеет опыт разрешения личностных и бизнес-конфликтов

2. Большинство решений принимается наверху

2. Исключительно важные решения принимаются наверху. Рутинные решения делегированы вниз

3. Исполнители и руководители часто контактируют друг с другом

3. Линейные руководители находятся между исполнителями и высшими руководителями и "закрывают" доступ наверх

4. Линии власти и ответственности нечетко определены. Названия должностей не имеют большого значения

4. Полномочия определяются названием должности. Должностные обязанности структурированы, равно как и ответственность по должности

5. Преобладает устная коммуникация лицом к лицу, которая слабо формализована

5. Преобладает письменная коммуникация в соответствии с установленными процедурами

6. Слабая прописанность бизнеса на уровне политик и процедур

6. Высокая степень прописанности бизнеса, которая определяет действия персонала

7. Требования к персоналу нечетко определены, и существует значительный разрыв внутри коллектива в уровне квалификации

7. Требования к персоналу четко определены, довольно четкие требования к уровню квалификации

8. Высшее руководство лично оценивает результаты работы подчиненных

8. Существуют формализованные процедуры оценки персонала вниз по иерархии

9. Большое количество универсальных работников, выполняющих разнообразные операции

9. Большое количество специализированных работников, глубоко знающих рабочие функции в пределах должностной инструкции

10. Недостаток капитала для найма консультантов-специалистов для решения перспективных вопросов

10. Достаточно капитала для найма консультантов-специалистов для решения перспективных вопросов

Перейти на страницу: 1 2 3



© Менеджмент и бизнес на сайте www.amaster.site.