Кризис лидерства


Если интуиция основателей не подвела, запала и квалификации хватило, прибыль не тратилась на личные нужды, а реинвестировалась в развитие, то бизнес начинает расти. Появляется все больше наемных работников, которых трудно отнести к группе основателей - энтузиастов.


Управление «мягкой» подсистемой организации

Современные системы управления, автоматизация бизнес-процессов, технологизация управления – весь арсенал науки об управлении направлен на повышение эффективности деятельности предприятия. Компании инвестируют значительные средства в развитие системы управления, стремясь построить идеальную систему. При проведении проектов один из часто задаваемых вопросов: «Сколько времени нужно для внедрения системы (бюджетного управления, организационных изменений, процессного управления, стратегического управления и т.п.)?» И озабоченность сроками внедрения со стороны Заказчика вполне понятна: общеизвестно, что время – это деньги. Конкуренция обостряется, преимущества получают компании, которые способны быстро принимать решения, максимально эффективные в сложившейся ситуации.

Ответ на этот вопрос приходится делить на две части: разработка системы занимает несколько месяцев, а вот запуск ее в эксплуатацию… Как правило, запуск требует не менее года, в течение которого требуется пристальное внимание ключевых руководителей и специалистов к работе спроектированного механизма. И этот срок очень сложно сократить. В чем же причина такого разрыва?

Дело в том, что организация как система состоит из двух подсистем: «жесткой» и «мягкой». Жесткая система – это «механистическая» часть организации, которая совершенно однозначно реагирует на воздействие, совершенствование жесткой системы осуществляется за счет изменения состава ее элементов и связей между ними – реструктуризации. Именно ее мы изменяем, когда проектируем изменения в системе управления, именно ее можно изменить за считанные месяцы. Но приводит ее в действие «мягкая» система – система, чью реакцию на управляющее воздействие можно предсказать только с определенной долей вероятности. Основу «мягкой» системы составляют люди, а основным механизмом изменения ее поведения – обучение и убеждение.

Мотивация – основной механизм управления поведением «мягкой» подсистемы, подкрепляющий «правильное» поведение и наказывающий за «неправильное» поведение в организации. Постараемся описать минимальный набор требований к системе мотивации. Идеальная система мотивации должна учитывать весь набор потребностей существующих у работников (в качестве наиболее известной модели можно использовать пирамиду Маслоу) – соответственно в состав компенсационного пакета (набора ценностей, которые получает работник в обмен на труд для организации) должны входить как материальные (деньги, подарки и т.п.), так и нематериальные стимулы (признание, статус и т.д.). Последнее время, все чаще компенсационный пакет формируется по принципу «меню», когда в заданных рамках работник может самостоятельно сконфигурировать состав компенсационного пакета. Но широта и охват потребностей еще не гарантия эффективности системы мотивации.

Все еще некоторые работодатели питают иллюзии, что высокая заработная плата и так называемый социальный пакет – основа системы мотивации, и бывают здорово удивлены, что мотивация падает. Рассмотрим структуру системы мотивации, считая, что компенсационный пакет состоит из материальной и нематериальной части, охватывающий основные ценности работников.

Система мотивации в идеале должна состоять из трех уровней: первый отвечает за привлечение и удержание сотрудника, его основу составляют должностные обязанности и отношения в коллективе, а выражается он в постоянной части компенсационного пакета. Особенно хочу подчеркнуть: постоянная часть компенсационного пакета никого ни к чему не мотивирует, это основа обеспечения минимального уровня защищенности работника, то, что Герцберг называл «гигиенические факторы».

Поощрять в организации необходимо два момента: правильное поведение и достижение результата. Вот эти два уровня и являются инструментом стимулирования. Как правило, в организации поощряется или «правильное» поведение или достижение результата. Искусство проектирования системы мотивации состоит в создании в компенсационном пакете переменной части, поощряющей «правильное поведение», и бонусной части, поощряющей достижение результата.

Очень часто поиск баланса между поощрением за результат и поощрением за «правильное» поведение – задача нетривиальная. Какой из менеджеров по продажам лучше: тот, который выполняет все стандарты организации или тот, который их нарушает, но добивается максимального объема продаж? Как повлияет его самодеятельность на результат компании в долгосрочной перспективе?

В конце 90-х годов появился инструмент, который превратил искусство построения системы мотивации в технологию. Этот инструмент система сбалансированных показателей (ССП) (Balanced Scorecard). Во-первых, система предполагает сдвиг внимания от «посмертных» финансовых показателей к нефинансовым, определяющим финансовый результат. Во-вторых, каждая цель в карте показателей ССП описывается через результирующие и формирующие показателями, которые уже практически готовые показатели оценки результата и «правильного» поведения.

Перейти на страницу: 1 2



© Менеджмент и бизнес на сайте www.amaster.site.