Кризис лидерства


Если интуиция основателей не подвела, запала и квалификации хватило, прибыль не тратилась на личные нужды, а реинвестировалась в развитие, то бизнес начинает расти. Появляется все больше наемных работников, которых трудно отнести к группе основателей - энтузиастов.


Логика прорыва

Логика прорыва

Прорыв — это быстрое осуществление качественных изменений в системе предприятия, задающее процессу преобразований оптимальную динамику и делающее его необратимым. Эти изменения реализуются в сжатые сроки за счет концентрации интеллектуальных, финансовых и административных ресурсов, а также значительных личных усилий руководства.

Целью прорыва является создание ростков нового, которые смогут за счет своего потенциала саморазвития интегрироваться в старую систему и обеспечить в дальнейшем преобразования с необратимыми результатами. Поэтому залог успеха прорыва — правильное определение направления удара. Для большинства российских предприятий это радикальное повышение качества топ-менеджмента. Неуспех значительно усложняет возможность преодоления системных преград, следующая попытка прорыва будет сложнее и будет иметь меньше шансов на успех. Противники преобразований воодушевятся и станут активнее утверждать, что радикальные изменения не нужны, достаточно повысить дисциплину, усилить контроль и т. п.

Организационную систему нельзя преобразовать во что-то новое, если, с одной стороны, внутри нее нет ростков этого нового, а с другой — во внешней среде нет соответствующих условий. В процессе преобразований происходит замена действующей (старой) системы на новую. При этом выделяется ряд промежуточных этапов, каждый из которых характеризуется определенными результатами. Среди них:

отчетливое видение и конкретный проект новой системы;

создание, выращивание и укрепление ростков нового;

преодоление существующих системных преград;

встраивание, вживление элементов нового в систему.

Важно подчеркнуть, что в реальности преобразовательные процессы идут не последовательно и не линейно; они переплетены, их трудно отделить друг от друга. В них нет строгой логики, которую можно представить в виде последовательного алгоритма действий. Они могут идти одновременно, а динамика и характер взаимосвязи могут различным образом меняться на разных этапах. Например, ростки будущего могут возникнуть раньше, чем формируется отчетливое его видение. Но благодаря формированию видения начинается более эффективное управление процессом выращивания этих точек роста. На каком-то этапе своего формирования видение трансформируется в концепцию или проект новой системы, что также влияет на конкретизацию и корректировку процесса создания новых бизнес-элементов.

Аналогично преодоление системных преград начинается не по календарному плану, а по мере необходимости глубоких изменений, осуществляемых на основе внедрения конкретных проектов и бизнес-процессов. С активной защиты их как нового и начинается преодоление системных преград.

1. Запуск. Преобразовательные процессы представляют собой сложную системную организацию, в которой вначале выделяется своего рода запуск, а в определенный момент возникает механизм самоорганизации.

Главным условием возникновения реальной потребности в преобразованиях является наличие личной заинтересованности первого руководителя и топ-менеджеров. Прежде всего именно они должны видеть себя в новой системе. Причины заинтересованности и стоящие за ними мотивы могут быть разными:

возможности достичь новых, более крупных личных успехов;

самостоятельность и обладание властью;

возможность добиться более высокого социального положения.

У руководителей предприятия существуют два возможных подхода к запуску преобразований.

Первый подход основан на формировании видения будущего предприятия и целей его преобразования. Один из вариантов реализации данного подхода предполагает, что топ-менеджеры самостоятельно созревают до понимания необходимости кардинальных изменений, оказываются способными вырабатывать видение будущего и формулировать новые цели и стратегию. Основной акцент в нем делается на обучение и развитие первого руководителя и топ-менеджеров. Положительный эффект может быть достигнут, если у «высокопоставленных» обучаемых есть понимание необходимости учиться и соответствующая внутренняя мотивация, а также если у них сохранены способности к обучению и усвоению нового. В реальности этот вариант все же встречается редко.

Перейти на страницу: 1 2 3



© Менеджмент и бизнес на сайте www.amaster.site.