Кризис лидерства


Если интуиция основателей не подвела, запала и квалификации хватило, прибыль не тратилась на личные нужды, а реинвестировалась в развитие, то бизнес начинает расти. Появляется все больше наемных работников, которых трудно отнести к группе основателей - энтузиастов.


Роль корпоративной культуры в жизни компании

Роль корпоративной культуры в жизни компании

Дуглас Мак-Грегор (1906-1964) - доктор философии Гарвардского университета. В начале 1950-х годов впервые сформулировал свои идеи об управлении. В 1960 году они были опубликованы в его главном труде «The Human Side of Enterprise» («Человеческая сторона предприятия»).

Представьте следующую картину. Вы приобретаете вполне прибыльный бизнес, вкладываете миллионы долларов США, уже рисуете перспективы развития и картину будущего успеха. И вдруг оказывается, что 80% сотрудников отказываются работать в Вашей компании. Вы им сулите золотые горы, предлагаете интересный мотивационный пакет, перспективы карьерного роста и т. д. А они в ответ - заявление об уходе. Звучит неправдоподобно? Но именно с такой ситуацией столкнулась компания «Евросеть».

Когда «Евросеть» приобрела в Воронеже сеть салонов связи «СССР», сомнений в том, что процесс поглощения пройдет безболезненно, практически не было. Сеть функционировала успешно, и мы были уверены: проблем с персоналом не возникнет. Но уже первые шаги показали, как глубоко мы ошибались. А общее собрание персонала приобретаемой компании развеяло все наши иллюзии. Мы рассказали, как интересно будет работать в транснациональной компании, лидере рынка. Описали перспективы карьерного роста, обещая стабильность, интересные мотивационные программы, повышение заработной платы в два раза. Ответом были необъяснимый скепсис и недоверие. Как следствие, после двух недель работы из 250 человек осталось два десятка сотрудников. Они и поныне успешно трудятся, а вот остальные предпочли уволиться.

Предчувствуя возможный отток персонала, мы собрали по всей сети двести человек и бросили их затыкать брешь в Воронеже. Стабилизация создавшейся ситуации заняла около трех месяцев. Причиной этой и многих десятков похожих историй, случившихся на фоне слияний и поглощений в отечественном бизнесе, явилась резкая смена корпоративной культуры.

Когда руководителю нужно формализовать корпоративную культуру

Если изначально корпоративная культура формируется неформально (по принципу «делай, как я»), то с ростом компании происходит ее размывание.

Приходят новые сотрудники, и руководитель уже не может воздействовать личным примером на весь коллектив. Если на первых этапах формирования компании Генеральный Директор, часто он же собственник, всегда на виду, его рабочее место находится в зоне досягаемости, он вместе со всеми пьет чай, можно копировать его поведение, деловой стиль, то по мере роста компании ситуация меняется.

У отца-основателя появляются отдельный кабинет, секретарь, теперь руководитель вынужден получать информацию о внутренней жизни компании через посредников. Эти сведения, а также послания Генерального Директора коллективу трансформируются. На смену личному примеру руководителя приходят неформальные традиции, неписаные правила, корпоративные анекдоты и истории. Именно в этот период возникает необходимость формализации корпоративной культуры.

Говорит Генеральный Директор

Александр Резник | Генеральный Директор ООО «Триал Маркет», Москва

ООО «Триал Маркет» образовано в 2001 году. Дистрибьютор в области упаковочных и расходных материалов, канцелярских и хозяйственных товаров, бытовой химии. Работает в Москве и регионах. Численность сотрудников - более 160 человек.

С ростом бизнеса необходимо структурировать все процессы, в том числе управление персоналом. Здесь на помощь Генеральному Директору должны прийти топ-менеджеры и HR-специалист. Задачи руководителя, таким образом, - формировать управляющую команду, искать топ-менеджеров, ставить перед ними стратегические цели и вдохновлять на работу.

В растущей компании приходится увеличивать дистанцию между руководителем и подчиненными. Это с трудом дается «старичкам»: раньше все вместе ходили пить пиво, а теперь один стал начальником, а другой - подчиненным. Среди давно работающих сотрудников появляются недовольные, а вот новые специалисты сразу начинают играть по введенным правилам (в частности, соблюдают дистанцию). При этом неизбежно происходит разрушение сложившейся культуры. Пример: формируются старая и новая команды, каждая со своими канонами и идейными вдохновителями. Генеральному Директору в такой ситуации приходится выбирать, с какой группой ему удобнее работать, либо делать все для их объединения. А объединиться сотрудники могут только при наличии единой цели. Задача Генерального Директора состоит именно в том, чтобы сформулировать эту цель, донести ее до всех и заставить в нее поверить.

Я недавно оказался в подобной ситуации. Пробовал разные пути решения, но в итоге пришлось расстаться с некоторыми давними сотрудниками. Я предпочел работать с людьми, с которыми говорю на одном языке. Это и «старые» члены команды, и новые сотрудники, которые подбирались с учетом их соответствия задачам и сложившимся основам внутренней культуры. Такое положение дел может возникать не только в результате роста компании, но и при слияниях и поглощениях.

Рассказывает практик

Александр Веренков | Заместитель Генерального Директора ЗАО «БДО Юникон», Москва

ЗАО «БДО Юникон» - российская аудиторско-консультационная компания. Работает на рынке с 1989 года. Член международной аудиторской сети BDO International. По результатам рейтингов аудиторско-консалтинговых групп России, ежегодно проводимых журналом «Эксперт», «БДО Юникон» в течение последних 10 лет стабильно занимает первое место среди национальных аудиторских компаний по объему выручки от аудиторских и консалтинговых услуг. В штате - более 1400 специалистов. Основной приоритет в развитии «БДО Юникон» - это инвестиции в профессиональный рост сотрудников.

Система ценностей, основанная на лидерстве, наверное, самая прочная, поскольку сочетает в себе наглядность, авторитетность и административную поддержку. Роль лидера в создании положительной социально-психологической атмосферы в коллективе - ключевая. Однако способна ли такая система развиваться, трансформироваться в быстро эволюционирующем мире, тем более выживать в условиях постоянной смены руководителя? Сомневаюсь. В моей практике был случай, когда компанию с хорошей корпоративной культурой стали покидать сотрудники. Они не выдержали частой смены иностранных партнеров, каждый из которых за короткий срок многое разрушал, но не успевал создать и закрепить новое.



© Менеджмент и бизнес на сайте www.amaster.site.