Кризис лидерства


Если интуиция основателей не подвела, запала и квалификации хватило, прибыль не тратилась на личные нужды, а реинвестировалась в развитие, то бизнес начинает расти. Появляется все больше наемных работников, которых трудно отнести к группе основателей - энтузиастов.


Скрытый потенциал капиталовложений

Скрытый потенциал капиталовложений

Во многих компаниях отсутствует серьезный контроль над составлением инвестиционного бюджета. Конечно, в процессе принятия решений по крупномасштабным проектам проводится строгий анализ ожидаемых доходов. В отношении же множества менее значительных инвестиционных запросов такая процедура обычно не предусмотрена. Трудность, однако, не в том, чтобы сверху вниз было спущено указание о повсеместном применении метода оценки на базе чистой приведенной стоимости. Менеджерам компаний не хватает последовательной сосредоточенности на выявлении всех возможностей создания и сохранения стоимости, таящихся в повышении эффективности используемого капитала. Формирование высокоэффективного инвестиционного процесса очень похоже на процедуру настройки рояля - никогда нельзя считать, что цель полностью достигнута. Однако результаты явно стоят затрат.

В последнее время финансовый директор одной из крупных корпораций, действующей в регулируемой государством отрасли, озабочен серьезной проблемой. Он столкнулся с ростом инвестиционных потребностей как раз в тот момент, когда в компании образовался дефицит внутренних финансовых ресурсов. Поскольку на рынках капитала сложились неблагоприятные условия, нет возможности привлечь и внешние средства посредством выпуска долговых ценных бумаг или акций - особенно если учесть необходимость сохранения установленной пропорции между собственным и заемным капиталом фирмы. Чтобы уменьшить число принимаемых к реализации проектов, финансовый директор вынужден повысить действующую в компании планку внутренней нормы рентабельности (internal rate of return, IRR).1

На первый взгляд, это разумное решение. Однако менеджер не уверен в его правильности: неизвестно, снизится ли на деле количество инвестиционных запросов или проектные цифры будут просто "состряпаны" таким образом, чтобы показать увеличение прогнозируемых доходов.

Генеральный директор тоже обеспокоен: а не скрывается ли за этой, казалось бы поверхностной, проблемой другая, гораздо более глубокая?

Процесс формирования инвестиционного бюджета в данной компании - довольно стандартный. Все проекты, расходы по которым превышают 2 млн долл., должны иметь внутреннюю норму рентабельности не менее 12- и подлежат утверждению в подразделении, руководимом финансовым директором. Ежегодно рассматриваются около 200 заявок, однако (несмотря на достаточно формализованный процесс их обработки) серьезного внимания удостаиваются лишь несколько десятков запросов. Кроме того, в большинстве случаев персоналу подразделения не хватает времени и/или опыта для критического анализа концепций или технических особенностей проектов. Финансисты, как правило, проигрывают в споре с закаленными инженерами, которые досконально знакомы со всеми техническими деталями и могут обосновать неразрывную связь практически любого проекта с такими важными задачами, как обеспечение безопасности и надежности оборудования или улучшение обслуживания клиентов.

В этих условиях финансовый директор совсем не уверен в том, что при разработке проектов выбираются действительно самые экономичные варианты и скрупулезно рассматриваются все альтернативы. Ему известно, что в проектах часто имеются излишества с точки зрения инженерных параметров устанавливаемой техники, а размеры осуществляемых капиталовложений значительно превышают те, которыми обходятся в аналогичных случаях наиболее эффективные фирмы, действующие как на данном рынке, так и в других отраслях. У сотрудников производственных подразделений есть весьма существенные стимулы к раздуванию проектов, поскольку высшее руководство выражает недовольство их работой лишь в тех случаях, когда возникают перебои с отгрузкой готовой продукции. Конструкторы получают упреки в свой адрес, только если обнаруживаются какие-либо неполадки в оборудовании.

Кроме того, проекты на сумму менее 2 млн долл. (а на них приходится около 60% общего объема инвестиций) вообще не проходят процедуру утверждения в службе финансового директора. Затраты по таким проектам относятся к категории недифференцированных сумм (blanket spending).2 Эти небольшие вложения, являющиеся частью рутинных инвестиций, невозможно подвергать детальному разбору просто потому, что они слишком многочисленны. Вывод неутешителен: осознает это финансовый директор или нет, но в компании потерян контроль над процессом формирования инвестиционного бюджета.



© Менеджмент и бизнес на сайте www.amaster.site.